1、信心和勇气是作为HRD最重要的素质。
2、HRD经常问自己两个问题
l 最重要的事情是什么？
l 这件事情最重要的矛盾是什么？
3、HRD要参与高端人才的寻源与融入，各事业一把手要承担起高端人才招聘的责任。
4、作为HRD，首先要有对人的热情，要真正对人感兴趣、对人敏感、关心人，愿意与人沟通，愿意了解人、帮助人，懂得去爱人。
5、整个HR团队都是公司的HRBP；让HR团队成为业务部门的伙伴，支撑业务部门成功，这才是对HRBP的正确理解。HRD是公司最高的HRBP。
HR团队日常管理
1、建议要求HR团队中的每个人要有50%以上的时间与人沟通，优先当面沟通，其次电话沟通，最后邮件沟通。
2、 岗位职责与要求要定期刷新。
3、HR团队的价值聚焦：
l 促进经营目标达成；
l 推动战略举措的落地；
l 持续激发组织的活力；
l 建设高绩效团队；
l 提升组织运营效率。
4、一线向平台买资源，就要付钱，可以用了之后“结算”。这样就不会乱互换资源，而是真正有需要时才互换必要的资源。
5、善用助推力量解决问题：
l 注意把事情沟通知会到位，在发邮件或当面沟通时要把背景与进展信息说全，不要直接进入做事情本身，可能沟通对象连为什么要做这件事情都不清楚。
l 是要及时把相关的人串联起来，避免很多时候单线联系，应联动的人没有建立连接。比如，这件事情应该是由B与C沟通去完成，但A作为开始接收到任务的人，只是单线的与B、C沟通，却没有把B与C串联起来(如邮件上串联、当面沟通的串联)，而有时候，这种关键串联发挥的作用是很大的。
6、去找领导沟通时，一定要先设想领导会提出什么问题，就先给自己提问，自己回答。如果回答不上来就去了解和准备，自己觉得没问题、有把握了再去沟通。
招聘
1、打造人才供应链需要加强以下几个方面的工作：
l 定期人才供应需求与计划的对齐；
l 人才供应流程标准化；
l 人才供应周期的承诺；
2、人才库建设：人才库的架构、岗位的分类、人才的评级、人才如何入库、人才如何评级、如何激励HR提供人才信息入库、如何区分同一人才的使用优先权与释放期。
3、
招聘时不仅要考虑到岗位需要的素质与能力要求，更要看实际场景下需要的能力。
招聘高端岗位时，需要先与业务主管沟通至少1个小时以上，然后进入业务部门工作一个星期，以深入了解未来该岗位的工作环境、工作任务，特别是深度了解该岗位的挑战及所需的场景化的能力要求。
4、
面试高端人才时，可以请高端候选人提问题，企业方先回答候选人关心的问题，并主动介绍企业的情况。
面试流程：从高层到基层面试，开辟绿色通道。
让候选人先尝到甜头。
入职后跟踪一年。
高端人才最看重的是自己的价值能不能有发挥的平台，当自己发挥了价值之后有没有得到相应的回报。
5、建立一个内部平台市场，让员工的技能与经验能够显性化这样其他业务部门就能够看到，明码标价，业务部门衡量员工件是否匹配、自主决定是否面试，如果面试合适就录用。员工可以把自己的经验、做过的项目、绩效或业绩、职业资格认证情况等，都放在平台上。而公司可以把员工的教育背景、在公司内的职位转换情况、历史绩效结果、获得的荣誉与奖项，甚至受过的处分等，都可以让业务部门检索到。
培养人才
1、精兵规划的关键举措：
l 要通过有意识的轮岗磨练；
l 给各部门每年制定一定的管理者输出指标；
l 高中层在业务考察、业务研讨时要有考察下一层管理者的任务和指标，填写管理者考察报告。
l 每一个高层、中层管理者都要有带领与辅导干部的责任，并定向辅导1-3位下一层级管理者，做好导师的角色，定期与其沟通，解答其疑惑，帮助其发展。
公司愿景与使命
员工更容易为那些非功利的、能够对改变世界产生更大影响的目标而振奋并生出自豪感。
管理者
1、雇主品牌建设：以实际行动带给雇员或非雇员良好的体验，甚至创造感动的时刻。
2、管理者要做好三件事：一是制定战略和方向；二是建设与带好团队；三十做好执行与运营工作。
3、管理者培训的课程：管理者角色认知、绩效管理、团队管理、团队激励、人力资源管理。
4、内部甄选分公司总经理时，首先关注一点：是否有愿意打仗的劲头。其次再看其他因素：专业能力、一线工作经历、多岗位业务经验、战略思维、决策能力、团队管理能力、影响力。
5、选拔干部时，要考虑行业经验、公司业务经验、产品经验、管理经验、区域经验、周期经验等。
绩效
1、建立一套数据衡量跟踪体系，员工每个阶段的绩效结果、能力评估结果、周边反馈、关键事件的记录、任职资格记录、家庭信息、内外部培训记录、从事项目记录、假期记录违规情况等，还有干部的考察结果。
3、不要主动放弃的权利：日常要留意考察员工，收集信息，做好关键时间的记录，识别哪些人比较优秀，哪些人一般，要有人才评价意见，作为给管理团队提供评议建议的参考。
1、如何建立非授权领导力
提升自己的专业性；
言必行、行必果，承诺的事情一定做到；
尊重每一个人，无论对方是什么职位，都让他有平等沟通的感觉。
薪酬
薪酬评审：
l 按照岗位重要性来做评审：先评审管理者--小团队负责人---骨干员工---普通员工。
l 要事先收集好足够的信息，比如这些人的近期绩效结果信息、调薪信息、晋升情况、近两年正负面的关键事件。
l 可以先收集其主管的初步意见及对其下属的评价与排序。
l 由于各项数据与信息众多，所以先把所有的相关影响因素转换成数据，最后用一个公式算出一个总分，这个总分就是一个给领导评审的参考标准。
l 要先按公司的要求设好公式，现场调整数据后可以自动生成结果，比如调薪包是否符合要求、不同部门或层级的员工调薪有没有达到要求。这样把过程的讨论与决策和最终结果形成一个链接。
HRBP
1、HRBP应该具备哪些工作风格？
强调突破重点工作的能力，把握重点的能力。
把握好工作节奏的能力。
主动、持续、走动式推动的能力。
做事情不能过去按部就班、系统推进。
HRBP就是帮助业务部门把HR问题的解决方案做出来。
