题主说的问题，包含两个场景，第一，是下属不服从很为组长的管理，第二，是自己已经不是组长，如何应对。
如果直接说该如何如何做，那没啥大意义，题主就算能过这一关，也无法面对将来的挑战，重要的不是现在怎么做，而是如何改变自己对于管理的理解，才能够让自己真正成为合适的管理者。
请先摆正这样的态度——管理的目标是为了将团队效率最大化。
能理解吗？
管理的目标是为了将团队效率最大化！
管理的目标是为了将团队效率最大化！
管理的目标是为了将团队效率最大化！
重要的事情说三遍。
能理解这句话，很多问题也就迎刃而解了。
当题主还是组长的时候，下属不服从管理，先搞清楚这个下属怎么不服从，是对做事方式提出一些更好的建议？还是针对领导个人的抗命不服从？
如果是前者，那只要他的新建议能够提高效率，那作为领导你应该乐得按照他的方式来做，他做得好也是你领导有方；如果是后者，他的行为并不提高效率，只是为了对着干而对着干，那么，你作为领导当然可弄他，给他明确指示，给他警告，甚至让他直接找HR结清工资走人。
现在题主不是组长，而且是还是主动请辞了组长的职务，那就是自认管理不了这个团队，现在去阻止这个曾经的下属.....不是说不行，但是说服力不强了。
或者说，你要反思一下，你为什么要阻止这个曾经的下属上位？
到底是因为这个人和你观点不同？还是他上位会给团队带来很大的危害？
如果你能够和部门经理讲清楚，这个人并不合适当组长，是因为这些那些的原因，然后你适合，是因为这样那样的原因，解释清楚你之前为什么主动请辞，讲清楚你为什么现在又准备好了——你要讲清楚这些，你的部门经理才能有信心提拔你。
而『这样那样的原因』，核心就是一点，是不是能够将团队效率最大化！
『这个人总是太张扬，很讨人厌。』——这不是有说服力的理由。
『这个人缺乏团队精神，多次和组内同事发生冲突，大家缺乏对他的信任，他当组长会导致带来人员流失风险。』——这才是有说服力的理由。
『我觉得我干了四年多了，公司也该提拔我了。』——这不是有说服力的理由。
『我熟悉公司业务，和组员们合作得很好，如果我当了组长，我会给大家确立明确的目标，避免一盘散沙的局面。』——这才是有说服力的理由。
希望你能懂。
