推荐《华为学习之法》：一本书读懂华为如何向别人学习
文/林东东画话
华为的成功不必多说，华为的成功之道众说纷纭。有人把它归功于管理、研发，有人把它归功于销售。但邓斌的回答是：依靠学习。
邓斌曾在华为任职11年，被称为“华为的布道师”。他持续跟踪研究华为管理超过17年，并把多年的研究成果写成“学习华为三部曲”——《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》。
当下，业界都在津津乐道华为、学习华为。邓斌却另辟蹊径，为我们揭示华为如何向别人学习？因为他总感到，学习这种很“柔软”的东西，却被华为人变得很“硬核”。
在《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》中，邓斌从华为向谁学？华为怎么学？两个视角，系统解读了华为组织学习的学习目的、学习对象、学习思维。对想学习华为的企业和个人有很大的借鉴价值。
01华为的学习目的：一切学习都是为了改变现状。
华为分别两次向IBM学习。1999年学习产品研发管理，2009年学习战略管理。学习的内容、时间点不同，但相同之处，都是为了改变现状，缩小与先进者的差距。
邓斌认为，企业学习与个人学习有着本质上的差别。个人学习是为了获取新知识，拓展认知边界。企业是营利性组织，学什么，不学什么，不由老板或领导的个人兴趣爱好而定，而是为了解决问题，所以企业学习的本质在于达成共识。
基于这两点，邓斌认为，想要学习华为的企业，先要把自己的战略目标想清楚，用战略目标牵引组织学习，否则，即使“硬学”了，最后也会忘记自己为何出发。
战略目标清楚了，差距在那心中有数，学习就有的放矢。邓斌说，自己若不清楚未来要去哪里，再牛的老师也无法指路。
02华为的学习对象：成为对方，才能成为更好的自己。
只要有闪光点，一切皆可为华为的老师。华为的老师包括西方企业、军队、市场、客户甚至万物。邓斌把华为的学习形象地比作一座大厦。向西方企业学习和向军队学习是大厦的地基，向市场学习和客户学习是大厦的支柱，向万物学习是大厦的天花板。
华为的学习策略是坦诚开放、像海绵般兼收并蓄、自我批判地构筑学习大厦。夯实地基、扎牢支柱、突破天花板，是华为30年来的学习成长路径图。
其中最有代表性的是向IBM学习。创办于1911年的IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。诞生过多位诺贝尔奖获得者，经历过辉煌——破产边缘——再辉煌的历程。任正非欣赏有故事的公司。
1999年，华为向IBM学习产品研发管理，启动了长达20多年的对标学习和管理变革。青出于蓝而胜于蓝，现在华为的IPD流程从1999年的V1.0版升级到2021年的V11.0版，产品研发管理水平已经超越IBM。
IBM的人后来感叹：没想到华为把学到的本事用得比我们更好、更久、更广泛。甚至有意高价购买华为升级后的流程版本。
华为研发体系的各个领域都是拜高人为师，站在巨人的肩膀上，一个个突破技术难题。它在选择老师对标学习时，不惜重金，只找全球顶尖高手。在流程方面对标IBM，运营商业务对标爱立信，手机业务对标苹果......
当要激活组织时，华为向军队学习，学习军队的责任和效率。
任正非，从美军在阿富汗战争中的作战模式得到启发。“把指挥部建在听得见炮火的地方”，变革一线作战流程，成立由客户经理、产品经理、交付经理三人组成的“铁三角”，快速响应客户的需求和反馈。并重新设置各部门功能，一切服务“铁三角”；重新划定利益分配，不但让听得到炮声的人做决策还能得到高回报。任正非说：华为员工不只是拥有奋斗精神，更要让这种精神在实际工作中体现出效率与效益。
华为这样总结自己学习的三步走：寻找全球顶尖老师；先“硬学”；持续迭代，超越老师。
华为深谙成为对方，才能成为更好的自己的道理。
03华为的学习思维：靶向思维、求渔思维、迭代思维。
靶向思维：先瞄准，再开枪。
一切学习，以解决问题为靶心，带着问题找老师。学什么不学什么，完全取决于企业发展不同阶段的矛盾和需求。
华为创业前十年都在适应市场。1999年，华为需要大规模发展，才开始从IBM引入IPD（系统性的产品研发）。2009年，华为排名通信设备供应商全球第二，需要大家对公司的发展方向达成共识，于是，再次学习IBM，启动战略管理，引入业务领先模型（BLM）。而后，为了激活组织，又发动向美军学习，构建“铁三角”的客户关系管理体系。华为的学习，一直都遵循着靶心的原则。
在学习的初期，任正非要求华为采用“精确复制”的策略。先僵化后优化再固化。即使付出血的代价（削足适履），也要在华为流程中，原原本本地复制业界最佳实践和制度。
学习是一件反人性的事情。面对走出舒适区的重重困难和各种难受，华为选择硬扛：钱都已经花了，硬着头皮也得啃下硬骨头。因为打胜仗是华为的一种信仰。
求渔思维，求鱼不如求渔。
华为在向别人学习的时候有一个特点，即学因不学果，注重探求事物的本质。强调学其“渔”而非学其“鱼”；学其“魂”而非学其“形”。
邓斌以管理客户关系为例。华为在学习后发现，客户管理的核心不是管理已经成交的客户，而是要管理潜在的客户，创造客户或创造客户需求。于是华为集中火力，把从摸着线索到成交回款的全过程做透彻，把整条交易的脉络打通，并固化成流程。
当按求“魂”不求“形”的思维去理解客户关系时，就抓住客户关系管理的牛鼻子。即便是华为有名的“铁三角”，也可以是“铁四角”、“铁五角”。不在乎形式，而在乎从一线获得的客户需求、客户反馈，能够迅速传递到每一个人、每一个环节，并得到快速响应、协同解决，为客户创造更好的体验、更新的价值。
迭代思维：本事长在组织上。
在华为的学习方法中，迭代思维被称为自我批判、自我优化、自我演进。这是华为嵌入文化内核的“护法宝器”。
2013年，华为轮值CEO徐直军指出：华为最大的浪费就是经验浪费。由此，华为把知识收割作为常用的知识管理方法。
正如书中所说：知识收割，要让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。华为要将本事、能力长在组织上，而不是个人身上。即使咨询公司离场了，专家老师离开了，技术骨干辞职了，华为也能靠自己的力量自我成长、自我迭代；即使外部环境瞬息万变也能应对自如。
华为从流程方法论层面和业务解决方案层面，来收割三类知识：首次搜索的重点项目；重复出现问题的领域；日常高频操作的领域。
华为知识收割的输出方式包括文档、干货、视频三类。所以邓斌说，如果华为只留下一项核心能力，那一定是学习能力。
结 语
华为是时代的产物，不可复制，但可学习。对华为来说，学习是一个动词，华为的学习步伐不会停止，华为的学习内容永远都在变化、迭代中。
学习华为，先从学习“华为如何学习别人”开始。学习华为，关键是学习华为永不懈怠的学习精神和独特的学习思维。
我们可以读一读《华为学习之法》，向华为学习，像华为一样学习，书写属于自己的“学习史”和“成长史”。
正如书中所说，任何组织和个人，面对的未知领域远远大于已知领域。
未来没有答案，学习会告诉你答案。
