做什么？怎么做？为什么要做？
什么意思？
比如我对你说：「请快一点！」
你肯定很莫名：「什么东西快一点？」
我说：「请快点把饭吃完。」
你说：「哦，原来你说吃饭啊，好的，我快一点。」
你看，首先你得知道要「做什么」，不然速度就无从谈起。
然后你肯定会想到下一个问题：「那怎么吃，才能更快呢？」
这就是第二个问题：「怎么做？」
于是，我用乾坤大挪移把「10 秒吃饭的方法」瞬间传给了你。
好，现在方法有了，你张大嘴巴，正准备狼吞虎咽，但大脑里突然又冒出来一些问题：「我干吗要听你的？为什么要吃那么快？我细细品味不行吗？」
这第三个问题「为什么要做？」出现了。
这时我会说：「翠花在门口等你，慢的话，她就要被隔壁老王接走了哦。」
你浑身一哆嗦，立刻把饭菜一口吞下，冲了出去……
你看，只要回答了这三个问题，你的速度自然就变快了。
就那么简单？
对，就那么简单。
但，要让团队里的每个人在每时每刻都明白这三个问题，就不简单了，我们一个个来说。
今天我们先来说其中的第一个问题：「做什么？」
所谓「做什么」，就是要让团队里的每一个人，在任何时候，都知道自己应该去干吗。
要实现这一点，你需要做好安排与跟进，具体可以分成 6 个步骤。
第一步：将目标分解成任务
团队要有一个明确的目标，这点我们之前有说过。
然后呢？
假设团队今年的目标是销售额达到 1000 万，然后你就把它平均分摊到 10 个人身上，每个人领 100 万，这样可以吗？
不行，你要把这个目标分解成员工们可以执行的任务。
什么意思？
比如说，你在上海火车站，现在要去人民广场。人民广场就是你的目标。那怎么去呢？请出门左转走 100 米，坐 1 号线地铁，然后乘坐往莘庄方向的那班车，在人民广场站下车，1 号口出来，再向前步行 50 米就到了。
这个怎么去的过程就是任务。
把目标分解成任务，就是要把「结果」翻译成实现这个结果的「过程」。
比如要实现 1000 万的销售，那么根据历史客单价、转化率，你倒推出了每个销售员每天要打 30 个陌生电话，拜访 2 个意向客户，这个「打电话和拜访」的具体动作，就是他们每天的工作任务。
另外，你分解出来的任务要尽量简单。
不要和员工说，你的任务是要爬上那 3 米高墙，而是要和他说：你先去右手边第 2 扇门里拿一把黄色的梯子，然后把梯子搬到前方高墙的正下方，按动梯子右侧的伸缩按钮，等梯子伸到最长了，将它与地面呈 70 度角架到墙上，然后再通过梯子爬上高墙。
分解出来的任务越简单、越具体、越容易执行，说明这位领导的功力越深厚，员工的执行效率也会更高。
具体的分解方法，可以分为「正向规划」和「逆向规划」两种，具体的我在另一套语音课《不平凡的思考力》中有详细讲解，如果你没有听过，可以出门右转去看一下。
好，这是第一步，将目标分解成任务。
第二步：将任务责任到人
你分解出来的每一项任务，都要有一个明确的负责人，一旦出了问题，责任人就要立刻出手干预，或者为此承担相应的后果。
这里有 4 个原则：
1）完全穷尽。
所有的任务都必须分配下去，责任到人，不能存在该做的事情没人做的情况。
2）横向独立。
每一个任务，只能有一个负责人。不然会出现「旁观者效应」，都认为这个是对方的事，结果谁都没去做；或者大家都跑去做同一件事，结果出现重复造轮子的情况，这又会造成产能的浪费。
3）纵向覆盖。
作为上级，将任务分配给下级之后，不能出了问题，说这都是员工的责任，和我没关系，这样的上级应立刻开除。上级的责任，是所有下级责任的总和。
4）公开透明。
每件事情的负责人是谁，要让所有人，甚至是客户都能清楚知晓。这样，即便出了问题，同事或者客户都知道该找谁，避免踢皮球。
公开的责任，还能让员工在执行任务时更加用心，比如在公众号编辑时，要求小编把自己的名字加上，他就会更认真地对待，因为他知道，有无数双眼睛正在盯着他。
第三步：明确边界与标准
在执行任务的过程中，员工用什么方法当然有一定的自由度，但不能放任他为了达到目标而不择手段，你要划出边界。
边界，就是要规定什么动作是不能做的。
比如让保洁员去打扫房间，具体怎么打扫每个人可以有自己的方式，但边界是不能使用浴巾去擦马桶。
好，这叫方法有边界。
然后，结果要可以衡量，不能做完就完事了，要知道该做到什么程度，什么叫好，什么叫合格，得有明确的标准。
比如任务是写一篇公众号文案，但写好的标准是什么，得提前设定好。
标准可以是明确的规定，比如编辑用的字体、字号、配色、行间距、图片样式、排版格式等等，有一个固定的要求。
标准也可以是别人对工作结果的反馈，比如内容好的标准是：文章的点赞率超过 1%。
结果能衡量，动作才不会走样，要不然你觉得不行，他觉得自己做得很好了，双方就会扯皮，然后不停地返工，拖累的是整个团队的效率。
好，这是第三步：明确边界与标准。
第四步：设定截止时间
英国社会学家帕金森发现一个人做同一件事所耗费的时间，差别会非常大，他可以用 10 分钟看完一份报纸，也可以看半天；他可以用 20 分钟寄出一叠明信片，也可以用一整天……
于是，他提出了一条著名的「帕金森定律」，他说：「在工作中，工作会自动膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间允许，他就会放慢工作的节奏或者是添加其他项目，来用掉所有的时间。」
简而言之，就是时间越多，工作速度越慢。
因此，你的团队里不能有「小王，你来负责做一下项目计划书」这样的话出现，必须要对任务加上明确的截止时间，比如，「小王，请务必在 10 月 31 日之前提交这个项目的方案」，这样才可以。
并且，要提前告诉他逾期可能会给公司以及他本人带来的后果，这样，时间的压力就会推着他快步向前。
不急，就没有生产力。就像很多人开玩笑，说科学技术并不是第一生产力，Deadline 才是。
好，以上这 4 步是给员工「安排」工作，分别回答了：「谁？」「在什么时候？」「做什么事？」「要做到什么程度？」
而要保证任务能够顺利完成，你还要继续「跟进」，我们来看第五步。
第五步：设置中间节点
虽然定了截止日期，但你也别等到最后时刻再来检查任务是否顺利，因为如果不顺利，已经来不及调整了。
那怎么办？
天天催吗？那员工又会觉得你不信任他，反而会导致一些负面情绪，影响工作的效率。
你要把这些「催的时间点」提前设置好，并告诉员工，这样他就会有一个预期，能减少负面情绪，并且能更好地把控好整体节奏。
比如员工的任务是在 10 月 31 日之前提交项目的最终方案，那么你可以给他设定这样几个中间节点：
有了这些中间节点，任务的推进将会变得更加平滑，能有效地避免因最后时刻赶工而导致的质量失控。
另外，关于时间节点的设置，你还可以使用《敏捷革命》这本书中提出的 SCRUM 工作方法，将一个大任务拆分成多个小任务，然后按重要程度排序，以一个固定周期，比如说两周，来逐个冲刺，迭代前行。
好，这是第五步，设置中间节点。
然后是最后一步。
第六步：跟进与反馈
在节点之间，你不要去催员工，但你要了解实时的进度，并对重点问题给出反馈。
比如你可以通过晨会、周会等等这种传统的会议形式来了解每个人的工作情况，对重点问题进行讨论并给出意见。
也可以通过 TeamBition、Worktile 等协作软件，或者干脆是手绘看板的方式，来把团队每个人的任务进度给可视化，公开给全员看，这样，好胜心和团队协作的需求，会促使他们加快脚步。
如果你发现其中的某个人或者某个项目组的进度明显落后了，那一定是遇到了问题，你需要立刻召集会议，集中讨论解决。
好，这是第六步：跟进与反馈。
做好了这 6 步，员工在任何时候就都知道自己应该去干吗，干到什么程度了，这样浪费的时间和无效沟通的时间就会大幅减少，那团队的效率自然也就会变得更高了。
当然，这还不够，能回答这第一个问题的管理者，只能说是刚刚合格，团队的速度至少不会慢，但想要更快的话，得继续回答后面两个问题。
这个其实还可以细分为两个问题，分别是：「会不会？」和「能不能？」
「会不会」指的是员工的能力问题，不会做，当然做不快。
除了能力之外，不知道「怎么做」还有一种可能，就是不知道「能不能」用某种方式来做。
比如你是一家餐厅的服务员，客户投诉说你们家某道菜很难吃，你该怎么办？
你有三种处理方式：
第一种方式，解释，告诉他这个菜就是这个味道，每个人口味不同，你爱吃不吃；
第二种方式，道歉，然后立刻拿回去重做一份；
第三种方式，给他补偿，比如换个菜，或者直接打折、免单等等。
很明显，第三种方式的客户体验会更好一些，操作起来也最简单，但你不知道的是自己「能不能」用这种方式，对吧？
你需要去问经理，经理需要去问老板，老板的电话一直打不通……这么一来一回，客户早就不耐烦了，写了一堆差评，然后带着愤怒离开了。
任正非说：「要让听得见炮火的人指挥战斗。」
为什么？
因为，决策流程最短。
出现了一个突发事件，等你一级级往上报，再等命令一级级传到前线，那黄花菜都凉了，事态可能已经失控了。
而且，一线最了解现场的真实情况，是太苦了还是太咸了？还是菜里有苍蝇？还是客户在没事找事？他最清楚，他能够给出最符合实际情况的解决方案。
然而，一旦信息开始传递，噪声就产生了，这条消息会经过无数次的美化和修改，等传到老板的耳中，可能已经严重偏离事实了，那么他给出的解决方案，也就很有可能是错误的。
那怎么办？
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