说一下北京远程视界集团的商业模式，仅供参考。
这是一个设备厂商、融资租赁公司、医院、专家、代理商、患者各方都满意的模式，皆大欢喜。
看上去很美。
曾几何时，远程视界高举强基层的旗帜，快速拓展几千家合作医院，成为了业内的独角兽企业。
今天，这个商业模式出现了问题，核心是高价买入设备的医院根本挣不回设备的融资款。从金融角度来说，就是基础业务产生的现金流不能覆盖未来的本息还款。
这个商业模式的悖论在于，如果基层医院自己有患者量，自己买设备更划算，就没有从外部购买。如果基层医院自己没有患者量，那这类来卖设备、带专家，号称搞科室运营的公司，是否能够真的提升患者量，就是个巨大的问号。特别是要同时帮这么多医院、这么多种科室搞运营，做到得可能微乎其微。
这个商业模式本质上与去年风靡一时的现金贷一样，给一堆没有还款能力的人放款，赚取高额利息。系统性的崩盘是大概率事件。
科室运营是苦活，也是技术活，不是带几个专家去讲讲课就能解决问题的。还是金融来钱快。
鲁迅先生说：“我向来不惮以最坏的恶意揣测中国人。”如果要诛心的话，我尝试揣摩这种商业模式的初衷：
1.切入点选择了科室共建，实质上是卖设备。
根本原因在于中国医疗服务卖不出价钱。大病不出县是国家期望，但医疗服务水平提升非一日之功。更要命的是，医疗服务官方定价太低，私下的红包难以明面化标准化。好设备能提升医疗水平，好设备收费高大家都能认可，基层缺乏好设备。所以就找了卖设备这个为各方认可的切入点。卖设备能够短时间产生巨大利益，方能撬动各方资源陪着一起玩这个游戏。
2.借公立医院信用来扩张。
设备毕竟投入太大了，基层医院没有钱，集团自己的信用保底不了几台设备。业务需要扩张，总不能完全靠投资人吧？国家金融体系对公立医院的倾向性提供了很好的机会。公立医院没有钱，但是有信用，国家背书。这个信用就可以从金融机构套出资金来，也是给金融机构开拓了一块新业务。通过公立医院出面，融资租赁公司愿意放款。
3.真正难点是规模化经营，特别是多个医疗专科。
这个商业模式并不是完全走不通，否则无法解释为什么这么多医院机构参与进去了。医学有些专科，可以通过远程手段显著提升基层水平，能够促使患者留在基层看病，从而提升医院的收入，偿还设备融资款。例如眼科、影像科、皮肤科等这些专科，都是能够通过互联网手段明显提升的。但如果说，什么专科都可以套用这个玩法，那真是漠视医学规律了。特别是心血管、肿瘤、脑血管这些专科，需要的是医院全方位能力的提升。
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