这是我的本职工作。我就分享知识体系，看完后你就知道如何学习了。
一、目的剖析
地产信息化经历了财务电算化（90-98年）、信息流程化（99-05年）、信管整体化（06-13年）三个大阶段，并在13年开始引入了SAAS、IOT、大数据等技术，13年-至今，我个人称之为智能化阶段。四个阶段，对应电子办公、流程标准、量化管理、支持业务四个阶段性目标。13年开始的改革，正式从支撑管理转向赋能业务。如何理解？
销售总上CRM的最终目的是为了加强销售管理还是为了提升业绩？不言而明。所以你的出发点没有错，但是不要陷入流程和手段。
二、整体建设
按照战略计划-经营计划-年度经营计划-季度经营计划等的时间维度，与商业模式-业务形式-管理流程-实现方式-功能设计的管理维度，建议在脑子里描述一张房子图。分为两块儿：左边是主工程，对应ERP、硬件设施等概念。右边为配套，对应落地工具和技术。
主工程：
地基：统一口径、统一权责、统一业务（对应统计标准、组织架构、业务框架）；
正负0：服务器、数据库、CND、网络安全、计算能力等（对应硬件、数据安全等，你目前做的，业务部门根本不care）；
一楼：财务系统、MIS、OA、EHR等通用系统（落地财务标准、组织架构、绩效管理，目前还只是财务和行政等职能部门的中层关注点）；
二楼：CRM、成本系统、进度系统、招采系统等业务系统（落实对应管理条例，这是对应部门总监的关注点，本质只是支撑管理，无法带来业绩或业务）；
三楼：投资收益、运营管理、风险监控、财务总账等跨部门系统（这些系统出具的报告已经是中心总或VP关注得了，也是今年的建设热点）；
四楼：DMP、BI等（针对VP和总裁）；
顶楼：决策支持系统（可以理解为董事长只要通过这个系统，就可以监管一切）；
以上是传统基于“支持管理”的建设框架，也就万科、龙湖、万达、华夏幸福啥的能做到，使用人员为内部。最近两年又在将赋能业务，就是如何帮销售带来更好的业绩，帮成本节省更多的成本，帮采购吸引更多的供方，帮投资详尽评估土地。
那就需要引入外部数据（外部数据、外部人员、外部业务）。已销售为例，DSP（推广）+SCRM（引流）+CRM（管理）+财务系统（业财一体）+数据（业务、客户、财务）形成闭环。数据还能再次引导DSP。
三、团队协作
需求：业务部门发起，业务部门评估成绩。你不要插手，只是提供建议。
方案：引入乙方，多沟通多交流多学习，不要压榨乙方。要不被坑的就是你。
技术：你做主。
四、学习
书籍：京东按销量排名即可；
公众号：明源地产研究院。其他有地产成本全啥的，但是高度和整体性都只针对单个部门；
询问：参加活动，或找乙方问；
我之前在明源，你可以私信我你在哪个公司，说不定我认识你公司的CIO，哈哈哈。
